底，松下将就收购三洋电机与三洋大股东美国金融巨头高盛等三家金融企业达成协议，公开购买三洋股票的价格为每股131日元（约合人民币10.27元人民币）。预计整体收购金额将超过5600亿日元（约合人民币436.8亿元、64亿美元）。 从而将这家和自己渊源非常深厚的企业收归到旗下。 三洋的创始人井植岁男，年仅14岁时就随同其姐夫——松下幸之助参与见证了松下电器的创立与发展，43岁时，井植岁男从松下辞职创业，三洋电机在大阪正式成立。 从自行车用照明灯开始，三洋依次进军收音机、洗衣机、电视机等领域，独创的喷流式洗衣机更是让三洋成了家喻户晓的明星企业。 到了1960年代，三洋已确立其家电巨头的业内地位。鼎盛时的三洋年销售额超过2万亿日元（约合1038亿元人民币），股价远超松下、东芝等竞争对手，员工数一度超过10万人。 井植家族始终牢牢把握着对企业的控制权，这令三洋充斥着旧式日企的气息与缺点：公私不分、效率低下。家族与管理层之间常常陷入争执，甚至到了忽视企业利益的程度。对内管理僵硬老化的三洋，对外界的变化也后知后觉，曾任三洋电机株式会社社长的井植敏就曾说过：“我们疏于了解对手。” 井植敏也曾试图反击，但三洋的重建之路却屡屡受挫。 在公开层面，三洋“打破”了一些长达半个世纪的家族经营机制。记者出身的野中知世于2005年4月接替井植敏，就任三洋电机董事长兼ceo时，就一度引发外界的高度瞩目。然而就任后三洋的经营管理愈发混乱，与投资者长期的对立也令她不堪重负，2007年3月，野中知世离开三洋。 三洋的业务重建也令人忧虑。代工曾为三洋带去巨额利润，也使三洋最终走向消亡。 “江总，我觉得高盛是认真的，现在的三洋已经陷入了发展的低谷。自1990年代开始，由于具备了岛国电器企业的明显优势——精细的生产质量控制、完备的零配件供应等，三洋开始为其他企业代工生产，这为三洋在短期内创造了巨额利润，与同时期其他日系家电企业的苦苦挣扎相比尤为抢眼。靠代工就能赚取利润，这使三洋没有动力进行创新、业务转型也迟迟难以实施。 在彩电业务上，三洋侧重于彩电机芯的生产，这一点区别于索尼、三星、松下等日韩企业以整机生产为主的模式，最终，三洋的客户成了三洋最重要的竞争者。三星内部一位高层就曾尖锐指出，以前是三星为三洋的电视机制造代工，现在三洋连为三星液晶电视代工的资格都没有了”。 “其它业务同样如此。2002年时三洋还是全球最大的数码相机oem，产量最高占据了全球30%，同时也是全球最大的电池oem厂商之一，三洋oem的产品还包括充电器、cpu上的风扇、闪存、模拟半导体芯片等。三洋坚持以代工制造为核心业务一直坚持到2005年。但是，当市场形势发生变化时，代工产能往往首当其冲出现过剩现象，这是三洋最大的隐患。” 唐文章开始给江辉分析三洋的形势。m.DＡＭＩＮGｐuＭp.cOｍ